人事考課　「給与・賞与の決定方法は？」

2015.12.14

人事考課

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個々の給与・賞与の額を決める方法について解説します。

＜給与額の決定方法＞

ではまず、査定評価されたものを、どのように給与額に割り当て、給与を決定するか…について解説します。

給与の組み立て方は、◆基本給 ◆職能手当て ◆役職手当て …とその他、残業手当となります。

◆基本給は、

年齢給として、毎年わずかながらでも上がるものとしても良いと思います。

「勤続年数」を重ねることもまた、立派な実績と判断するのであります。

入社１年目より１０年目の方が当然、戦力も勝っているということです。

昇給ピッチは、毎年５００円～１０００円でも良いと思います。

１年で、１０００円昇給したとしても、１０年で1万円の昇給額でしかありません。

ですから逆を言うと、自己の能力を向上させて、職能給を増やしていかないと、１０年たっても給与は、さほど変わらないことになります。

◆職能手当ては、

職務に対しての能力に支払われるものであります。

人事考課査定の点数によって個々の力量が推し量られ、職能給として格差がつけられることになります。

職能手当ては、人事考課査定での、取り組み姿勢・仕事の質や量・技能的なものなど、能力の成果に見あった額を与えることが望ましいと考えます。

毎年、著しい向上が見られ、点数が上がれば賃金は増えます。

逆に、昨年度より職務に対しての意欲が見られず、低迷するようなことがあれば、職能手当てが減ることもある…ということです。

この職能手当ては、毎年の査定評価において付与する金額を、可能な限り上げ下げできるようにします。（但し、余程のことがない限り、下げることは望ましくないと思いますが……）

職能手当ての点数ごとによる支給金額の推移例は、「人事考課査定評価と採点方法」を参照してください。

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◆役職手当ては、

基本は、役割の重さ・難易度などによって格付けし、格差を与えるものにします。

ですから、店長・部長・主任として、同じ役職者であっても、役職手当てに格差をつけるということです。

要するに、店長としての役職手当てでも、A店長とB店長では、店長手当ての額が同じではなく、違ってくることもあるということです。

役職手当ての額に関しては、ただ「一律いくら」とせず、ここは、担当部署、店の実績を反映させるようにします。

担当部署や、担当している店の、年間の粗利額達成率の増減により、翌年の役職手当ての増減が決定するようにする……ということです。

これは、役職者としての年間業績に関しての、士気を上げることが目的であります。

店の年間粗利額の期待値をそれぞれに設定して、それに対しての達成率を公式に当てはめるような感じにします。

（期待値に関しては「業績の有無をどのように賞与額に置き換えるか？」を参照してください）

例えば、店長手当ての金額ベース10万円だとしますと、

その２０%の２万円くらいは業績に対しての変動があってもいいと思うのです。

良い成績を納めた店長は、最大で1２万円の店長手当て額。

業績が下がったりした場合、最小限の8万円の店長手当て額

… などとするのもいいと思います。

いずれにせよ、計算式となる公式は、あらかじめ決めておき、明確に示しておく必要があると思います。

人事考課の流れについては「評価査定」と「フィードバックの方法」は？をご覧ください

給与の昇給については「給与（時給）の昇給に対する考え方」をご覧ください。

＜賞与額決定方法＞

では次は、賞与支給にあたり、「賞与額の決定方法」について解説します。

まず、そもそも賞与を支給できるか、額はどのくらい出すことが可能か？……など、

「賞与支給についての考え方」

について解説します。

賞与額の大部分は、業績を重視して利益配分が得られるような、相対的配分方式の評価の仕組みを構築すれば良いと思います。

全店が頑張って利益額をたくさん生み出せば生み出すほど、報酬原資は大きくなるというものです。

自部門・自店舗の「業績の伸び率」の数値結果によって、この報酬原資を配分する方程式を作れば良いのであります。そうすれば、おのずと伸び率の高い部門や店は、取得できる割合が高くなり、たくさんの賞与額を取得することができる…ということです。

基本ベースとなる賞与原資は、毎月の営業利益から、賞与引当金として留保しておき、仮に期待する伸び率がなくとも年２回は最低限の賞与を支給できるようにしておきます。

もちろん、この賞与引当金をベースにもっと利益額を増やし、賞与の報酬原資を大きくする努力をするべきですが、仮に赤字となってしまった場合は、賞与引当金で留保しておいた基本ベースを切り崩して、営業利益の補填に割り当てなければならなくなります。

そうなれば、賞与は、支給されないことになるか…、支給されても「すずめの涙」でありましょう。

成果として営業利益が生み出されなければ、賞与は支給されないということであります。

要するに「ない袖は振れない」「自分の取り分は自分で稼げ！」 …ということです。

賞与額を決定する業績は、半期ごとにリセットされ、クリアになるようにします。

賞与額は、「毎年積みあがっていくものではない」ということです。

前期、たくさん支給されても、今期の業績が悪ければ支給額は前期より下回ることもある…ということです。

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では次は、

「賞与の配分を決める業績(成果)とは何か」

…を解説します。

それぞれの店舗の立地条件や状況が違うので、各店それぞれの現状レベルを基本ベース（期待値）にして、「その基本ベース（期待値）に対してどうであったか？」を見るようにします。

そうすることで、自身との競争になり、比較的公正公平に見ることができるのです。

そうでないと…

・「売り上げの大きい店は有利だ」

・「競合店が少ない店は有利だ」

・「A店は、リースも終わっているし、家賃も安いから営業利益がでやすい」

・「あの店は、スタッフが多いから手間隙かけて利益が出せる。

こちらの店は、人手不足で手が回らない」……などなど、

不公平の不満を言い出せばきりがないくらい、いろいろな言い分が出てくるものです。

それぞれ個々の環境の違いにより「モノサシの大きさ」が異なるものであります。

ですから、それぞれの店・部門の基本ベースを、期待値として設定して、そこからどれだけ業績を伸ばせたか…を成果と見なすようにします。

但し、業績が出される過程において、少なからず追い風・向かい風のラッキー・アンラッキーの影響を受けることもあります。

このことについて、「人事のプロ」（著作長尾基晴講談社）はこういっています。

「BSE・鳥インフルエンザ・気候変動による相場の変動…… または、偽装問題などの社会現象や、競合店の出店・撤退の環境要因など日常茶飯事である」
「このラッキー・アンラッキーを取り除いて、それぞれのスタッフが、実力で出した成果のみをとらえる技術はない」
……と、だから成果は、
この「ラッキー・アンラッキーを含んだもの」…と捉えることにする。